ENTREVISTA: EL FUTURO DEL PERIODISMO DIGITAL Alan Rusbridger Director de 'The guardian'

"Debo ser más radical en lo digital"

JOSEBA ELOLA 12/09/2010

Alan Rusbridger tuvo hace un año entre sus manos una información que no podía publicar. Concernía a una compañía petrolera. Estaba atado de pies y manos por mandato judicial. Así que puso un mensaje en su Twitter -red social de mensajes cortos- que, según recuerda, decía algo así como: "Lo siento, no podemos publicar la historia de una compañía que no puedo nombrar por razones que no os puedo decir". Rusbridger cuenta que en cuestión de 24 horas, los usuarios de Twitter se encargaron de desentrañar de qué compañía se trataba, cuáles eran los documentos comprometedores y qué le impedía al diario británico publicar el reportaje. La pelota se hizo tan grande que la historia acabó reventando y se conocieron los atropellos medioambientales y contra la salud en que había incurrido la petrolera Trafigura en Costa de Marfil.

Esta es la fuerza de la revolución digital. Estas son las ventajas de las nuevas herramientas. Lo dice con entusiasmo Alan Rusbridger, director del legendario diario británico The Guardian, un periodista radicalmente convencido de que lo mejor está por venir, de que las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías nos conducirán a un mejor ejercicio del periodismo. El sitio web de su diario, guardian.co.uk, es el segundo más importante del mundo de entre los diarios de calidad en habla inglesa, por detrás del de The New York Times. Acredita 35 millones de usuarios únicos; un tercio de ellos, norteamericanos. El viejo periódico de Manchester, que vio la luz en 1821, es hoy referencia de la izquierda que habita al otro lado del charco.

Rusbridger se sienta en una butaca junto a la enorme cristalera que ilumina su despacho. Tiene el pelo algo revuelto, no lleva corbata, no aparenta ni por asomo sus 56 años de edad. Da la impresión de ser un hombre sereno. Hace diez minutos de yoga todas las mañanas y toca el piano y el clarinete. Además, es un auténtico friki, en la más tecnológica acepción del término, un auténtico adicto a los cacharritos de nueva generación. Lo primero que hace es agarrar la grabadora digital con que se registra esta entrevista y observarla con detenimiento. Le da la vuelta, la magrea. "Umm, debe de ser un modelo muy reciente", musita.

"Twitter es la herramienta periodística más poderosa que ha aparecido en los últimos... umm... diez años", afirma tras vacilar y pensarse bien si son diez, quince o veinte. Habla mirando a las aguas del canal que pasa bajo su despacho, ubicado en un rutilante edificio de cristal plantado en medio de un viejo Londres de huella industrial. "Cuando apareció Twitter pensé que eso no tenía nada que ver con el periodismo. Fui tan estúpido. Durante tres meses pensé: 'Soy demasiado viejo para esto'. 'Solo 140 caracteres, paso'. Estaba completamente equivocado. Los medios de comunicación que tengan una visión demasiado estrecha de lo que es el periodismo y cómo se hace están condenados".

Rusbridger echa mano de un ejemplo reciente para explicar la fuerza de la revolución digital. Hace dos semanas,The New York Times publicó una oscura historia sobre Rupert Murdoch y escuchas ilegales. Desvelaba que un periodista del tabloide News of the World, propiedad de Murdoch, había realizado pinchazos para conseguir información y que el entonces director del diario, Andy Coulson, hoy director de comunicación del flamante primer ministro, David Cameron, estaba al corriente. "Durante 48 horas, nadie en este país se hizo eco de la historia", relata Rusbridger. "Ni la BBC ni Sky News dijeron nada. Sin embargo, en Twitter, miles de usuarios clamaban: '¿Qué pasa, que eso no es una historia'? Llegó un momento en que el poder de la gente hizo que la historia fuera imposible de ignorar por parte de los medios. Y este es solo un ejemplo".

Pregunta. Está claro que en algo están fallando los medios tradicionales, algo se está haciendo mal...

Respuesta. Sí. Ahí está Wikileaks, que se ha convertido en una marca de confianza, el sitio para filtrar documentos. ¿Qué ha pasado para que los periódicos tradicionales hayan sido sobrepasados, desde el punto de vista de confianza de la gente, por un australiano y una panda de hackers ubicados en distintos puntos del mundo? ¿Qué han hecho ellos y qué no hemos hecho nosotros?

P. ¿Tal vez los medios tradicionales se codearon demasiado con el poder político, con el económico, con las grandes empresas? ¿Tal vez se olvidaron de qué es lo que hay que contar?

R. A la gente le gustaría que nosotros investigáramos a esas grandes empresas, a esos centros de poder, que hiciéramos reporterismo del bueno. Pero ese tipo de reporterismo es caro, y pensamos que no es demasiado sexy,así que dejamos de hacerlo.

La ironía aflora. Rusbridger, de discurso límpido y clarividente, no puede ser más británico: acompaña el inicio de cada intervención con esos pequeños tartamudeos tan característicos del inglés más polite.

Sostiene que, precisamente por ese abandono de funciones de la prensa tradicional, una web abierta y colaborativa es clave: "Esta filosofía de estar abierto, publicar, enlazar, hacer que la información esté disponible, es una idea simple y poderosa. Como medio de comunicación, tienes dos opciones: puedes ser parte de ese mundo abierto o decir: 'Lo que hacemos es tan valioso que lo vamos a esconder aquí".

En lo tocante a su medio, lo tiene claro: "Lo conservador, ahora, es ser radical. Pensando en el futuro de The Guardian, en conservarlo, ¿debo ser conservador o radical con Internet? Viendo las posibilidades de futuro del papel, que no pintan muy bien, si quiero ser conservador en la cuestión de proteger The Guardian, mi instinto me dice que debo ser más radical en lo digital".

P. Usted es un firme defensor de una web abierta y tiene claro que los sitios de pago no son el camino a seguir.

R. Es lo que me dice mi instinto. La web es una cuestión de estar abierto, de enlazar información. Periodísticamente, creo que es mejor ser parte de este sistema: si estás abierto y colaboras, toda la información que hay allí te hará ganar en riqueza, en poder y te dará recursos que tú no vas a conseguir por tu cuenta. Así que creo que hay un imperativo periodístico y otro financiero para estar abierto. Enlazando a otros sitios, publicando tal vez material de otros, nos convertimos en una plataforma de contenido y no solo en editores del nuestro. Creo que esta es una idea que tiene mucha fuerza.

Instinto, instinto. Rusbridger pronuncia esta palabra seis veces durante la entrevista. Fue su instinto lo que le llevó a apostar sin circunloquios por la web en 1998. Desde el principio, en The Guardian tuvieron claro que necesitaban tecnología y un buen equipo de desarrolladores. Invirtieron más de doce millones de euros en construir un sitio web a medida. Apostaron pronto por la interactividad, por la vertiente social, abrazaron los blogs. El proceso de integración entre la cultura digital de los recién llegados y los periodistas del papel fue paulatino, lento, medido. Ese, dice, es uno de los factores que ayudan a explicar su éxito: "Si llevas la integración a cabo demasiado rápido, agobias a la gente del papel. Tienes que dejar que la gente vaya asumiendo las cosas poco a poco".

Hace cuatro años, en un momento en que algunas empresas de comunicación cortaban el acceso de sus empleados a Facebook para evitar distracciones, Rusbridger obligó a sus periodistas a abrirse una página en la red social, a colgar fotos, vídeos. Y lo mismo hizo hace dos años con Twitter. Dice que de los 640 periodistas con que cuenta la redacción que elabora The Guardian, The Observer (periódico dominical) y el sitio web, el 90% son ya "periodistas digitales".

P. ¿Cómo van a competir con los medios de la nueva era, que cuentan con plantillas mucho más estrechas? ¿Debemos esperar nuevas pérdidas de puestos de trabajo en los periódicos?

R. No sé cuáles van a ser los ingresos, así que no conozco la respuesta a esa pregunta. En este momento, el dinero no está ahí, pero la industria puede cambiar... Mi instinto me dice que será difícil mantener el tamaño de las plantillas que hemos tenido en el pasado.

P. De hecho, aquí en The Guardian ha habido recortes de plantilla; el año pasado, 50 periodistas abandonaron la casa, ¿es esta la parte más dura del proceso?

R. En dos años hemos perdido a 80 personas, pero todos los que se fueron lo hicieron de forma voluntaria. No hemos tenido que hacer despidos obligatorios. Es muy duro, perdimos a gente muy valiosa, pero todos eligieron irse.

The Guardian ingresó el año pasado 48,6 millones de euros por medio de su brazo digital (en torno a un 10% de los ingresos, facturó 490 millones). Vendió 120.000 aplicaciones para el iPhone, programas que permiten la lectura del diario en el teléfono de Apple. "Llevamos solo seis meses en la revolución de las aplicaciones", dice, "es pronto para saber de qué modo van a cambiar nuestro mundo". Rusbridger adora el iPad: "Ofrece una manera fantástica de consumir noticias. Es un paso adelante en la revolución digital, el primer dispositivo en diez años que te obliga a volver a imaginar cómo ordenas la información, cómo encuentras tu camino en él, cómo lo mezclas con otros medios". The Guardian está cocinando a fuego lento su aplicación para el iPad. Rusbridger no quiere una aplicaciónretro, como la de The New York Times o Financial Times. Piensa que el nuevo dispositivo requiere de un nuevo lenguaje.

"Soy un adicto a la tecnología, hay que serlo. Yo compro todo lo que sale. Los nuevos lectores, los nuevos teléfonos. Hasta que no los pruebas y los sientes no sabes de qué va la cosa". Para explicar el momento en que nació su adicción por los cacharritos, se levanta, solícito, y empieza a rebuscar entre las cajas de cartón que hay detrás de su mesa de trabajo. Orgulloso, extrae de su cementerio de viejos aparatos su primer ordenador, un Tandy TRS-80. Su fascinación por la tecnología nació el día en que esta antigualla cayó entre sus manos. Fue en 1984. Descubrió una herramienta que le permitía enviar sus crónicas con el número de palabras exacto: los editores ya no amputarían el final de sus columnas, donde solía alojar los chistes.

Tal era su pericia que en 1986, en un viaje para cubrir la visita de la familia real a Australia, se las ingenió él solito para conseguir transmitir una crónica por teléfono: para ello se puso en contacto con la telefónica australiana, consiguió un código y llamó a una pequeña empresa londinense que era la única capaz de convertir ese código y redirigirlo a un ordenador de la redacción de The Guardian. Consiguió transmitir su crónica en diez minutos. Dictarla por teléfono, como se solía hacer entonces, le habría llevado noventa. "Debemos ser inteligentes con todas las nuevas plataformas que están surgiendo y encontrar la manera de adaptar nuestro periodismo a las plataformas, al software y a los hábitos de los lectores".

P. ¿En qué punto de la revolución digital nos hallamos ahora?

R. Aún estamos en una fase increíblemente temprana. Por eso es pronto para decir que las operaciones digitales nunca van a poder sustentar el periodismo, o para decir que no vemos claro el plan de negocio. No hay por qué tomar decisiones drásticas tan temprano.

P. Los directivos de periódicos, en la nueva era digital, parecen ser menos independientes que antes de las exigencias del negocio y de las presiones de las empresas periodísticas, ¿está de acuerdo?

R. Sí, creo que es verdad. Es porque todo se ha vuelto más complicado; no digo que antes fuera sencillo, pero sabías de dónde venía el dinero: publicidad y ejemplares vendidos. Ahora, las decisiones son sobre tecnología, periodismo y publicidad; son más tridimensionales. Los directores tenemos que intervenir más en esa conversación y eso nos distrae de la tarea de editar.

P. Y en este sentido, combinando esa menor independencia con el hecho de que la tecnología abre nuevas puertas, ¿diría usted que hoy hacemos mejor periodismo que en épocas pasadas?

R. Sí. The Guardian está llegando a una audiencia infinitamente mayor que antes. Su impacto e influencia internacional son mucho mayores. Utilizando las herramientas que estamos empleando, lo que ofrecemos a los lectores es más amplio, profundo y responde a más preguntas que nunca.

De frente y perfil

» Alan Rusbridger, director de

The Guardian desde 1995 y editor-jefe de Guardian News & Media, 56 años.

» Reportero, columnista, adjunto a la dirección de The Guardian. Rusbridger ha pasado por todos

los puestos. Fue corresponsal en Washington del London Daily News.

» Los datos. El sitio web de The Guardian tiene 35 millones de usuarios únicos. Es el segundo sitio web más importante de entre los diarios de calidad en habla inglesa, tras The New York Times. Un tercio de sus usuarios únicos está en Norteamérica. El periódico difunde 286.000 ejemplares.

» Su apuesta. Está cocinando a fuego lento una aplicación para el iPad. Dice que un nuevo soporte requiere de un nuevo lenguaje.

» Él. Casado y con dos hijas. Realiza diez minutos de yoga al día y toca el piano y el clarinete.

http://www.elpais.com/articulo/reportajes/Debo/ser/radical/digital/elpepusocdmg/20100912elpdmgrep_3/Tes

De compras sin pisar el probador

La venta de ropa por Internet se ha convertido en un éxito - Las gangas vencieron la resistencia - Ya no importa el precio y el negocio incluye marcas de prestigio

EUGENIA DE LA TORRIENTE 13/09/2010

La apertura de una tienda virtual, la de Zara, ha causado un revuelo comparable al de una noticia de verdad. O, tal vez, es que el hecho de que una de las mayores cadenas textiles del mundo decida vender en Internet es una noticia de verdad. Después de todo, era la marca que uno de cada dos internautas deseaba ver allí, según un estudio de 2007 de The Cocktail Análisis.

La apertura de una tienda virtual, la de Zar a, ha causado un revuelo comparable al de una noticia de verdad. O, tal vez, es que el hecho de que una de las mayores cadenas textiles del mundo decida vender en Internet es una noticia de verdad. Después de todo, era la marca que uno de cada dos internautas deseaba ver allí, según un estudio de 2007 de The Cocktail Análisis. "El ruido por la apertura de Zara no es el típico fenómeno mediático", opina Felipe Romero, de la consultora. "Es un punto de inflexión para el sector. Era decisivo que diera un paso adelante". Para el grupo Inditex, el movimiento tiene un sentido estratégico elemental: su principal competidor global (la cadena estadounidense GAP) vendió por valor de 1.000 millones de dólares, más del 7% de su total (786 millones de euros), por una vía en la que hasta ahora Zara no existía.

"Zara crea tendencia, aunque sea por reacción", añade Enrique Dans, profesor del IE Business School. En efecto, El Corte Inglés -que clama por el liderazgo del comercio electrónico en España- ha anunciado que este otoño incorporará a su tienda de moda virtual un espacio de firmas de lujo. Pero hasta la competencia se alegra por el lanzamiento de Zara.com. "Es una buena noticia", afirma Elena Carasso, directora de operaciones y miembro del comité ejecutivo de Mango. Su web funciona desde 2000 y factura 11,7 millones de euros al año. Representa un 1% del volumen de la empresa y gracias a un plan de expansión en la Red espera alcanzar el 7% en tres años. "La llegada de Inditex va a dinamizar el sector. Nórdicos y británicos han madurado muchísimo. Los latinos estamos despertando. Pero sin oferta no puede haber demanda".

El año pasado en España, más de 1.700.000 personas -el 21,5% de los casi ocho millones de usuarios de comercio electrónico- compraron ropa o material deportivo en la Red, según el Instituto Nacional de Estadística (INE). En 2004, apenas eran 170.000.

Cualquier crecimiento es hoy relevante, pero este puede ser solo la carrerilla antes del salto. En agosto, Nielsen Online publicó un estudio muy llamativo: el 36% de los internautas europeos expresaba su intención de comprar ropa en este canal los próximos seis meses. Más de los que los que tenían planeado adquirir billetes de avión. De forma un tanto improbable (¿comprar ropa sin probársela?), el comercio de moda online se ha convertido en un pastel de lo más jugoso: según Forrester Research, este negocio en Europa alcanzará los 76.701 millones de euros este año; en Estados Unidos -donde llevan años de ventaja- roza los 180.000 millones de dólares (141.500 millones de euros).

"Todos nos compramos ropa, pero no todos nos vamos de viaje", ofrece Gustavo Núñez, director general de Nielsen Online, a modo de explicación sobre los resultados de su encuesta. "En España éramos terriblemente contrarios a comprar cualquier cosa por Internet. Especialmente, ropa. A medida que la banda ancha ha ido llegando a todas partes, ha encontrado un público que no tiene cerca la misma oferta comercial que en las grandes ciudades". Pero si algo ha ayudado a que los españoles vencieran su reticencia a pagar por ropa que no se puede ver ni tocar, ha sido el más cuantitativo de los argumentos. El chollo, la ganga, la oportunidad.

Hace cuatro años empezaron a proliferar en España los clubes privados de compra, y funcionan. Ofrecen productos de marcas de prestigio de otras temporadas con grandes descuentos. El fenómeno de los outlets se desplaza así desde centros situados en las afueras de las ciudades hasta la pantalla de cualquier ordenador. "Ahí cambió todo. La gente empezó a arriesgarse porque obtenían un beneficio muy claro: el precio", analiza Fernando Garrido, director de marketing en EOI (Escuela de Organización Industrial). "Al hacerlo, descubrió que era cómodo, seguro y práctico. Gracias a la inversión en un proceso de devolución efectivo, los sitios de comercio electrónico han empezado a fidelizar una importante clientela". "Estamos en un momento de cristalización del mercado", apunta Felipe Romero. "Estos clubes de venta han movido mucho dinero y han educado a una masa de consumidores. Ahora abren las grandes marcas y oferta y demanda se encuentran. Veremos un crecimiento significativo en los próximos años".

Las tres empresas principales de venta privada en España son la francesa Vente-Privee y las españolas BuyVip y Privalia. Compiten por conseguir el mayor número de usuarios y los mejores tratos con las mismas marcas. Su funcionamiento es simple: liquidan excedentes ropa, complementos o equipación deportiva con descuentos del 50 al 70% sobre el precio original. Lo hacen a través de Internet, en campañas que duran muy pocos días (2 o 4) y a las que solo pueden acceder los socios. Jacques-Antoine Granjon reivindica la paternidad de este modelo de negocio, ya que en 2001 creó Vente-Privee. En un gesto de cierta simbología, ocupó las antiguas imprentas del diario Le Monde, a las afueras de París, para instalar su almacén. Su firma facturó 680 millones de euros en 2009 en Europa (45 millones en España) y tiene 11 millones de socios. "El comercio tradicional existe desde hace miles de años. El electrónico nació hace 15 con Amazon.com", apunta. "Estamos al principio de una revolución que lo cambiará todo. Tal vez, ni siquiera hemos empezado con el primer capítulo. Esto puede ser solo la introducción".

"En 2006 nadie compraba en Internet más que billetes de avión. El auge de la venta de ropa en España es responsabilidad de los outlets. Hemos abierto camino", reflexiona Feli Benítez, de Privalia. "Al principio, las marcas no entendían los volúmenes que éramos capaces de vender". Esta compañía nació en 2006 y se ha implantando en Italia, Brasil y México. Tiene más de cuatro millones de socios y espera facturar este año 150 millones de euros. Una cifra parecida a la de BuyVip, que también se creó en 2006 y ya está presente en siete países.

Llegamos al paraíso de las compras virtuales atraídos por el aroma de lo económico y, una vez convencidos de las bondades del nuevo escenario -sin colas, sin vueltas y en cualquier momento-, estamos dispuestos a pagar lo mismo que en la calle. Pero conviene recordar que si el comprador tenía miedo de sacar a pasear su tarjeta por la jungla virtual, las marcas tenían pánico a lo que pudiera pasar con sus productos si los dejaban campar a sus anchas por tan ingobernables aguas. Hace una década, el italiano Federico Marchetti creó yoox.com, una tienda virtual que vendía firmas de prestigio y ha terminado por convertirse en un grupo con dos tiendas multimarca (yoox.com y thecorner.com) y que gestiona una veintena de espacios monomarca: Emporio Armani o D&G. En el primer semestre de 2010 sus beneficios netos aumentaron un 113% respecto a 2009. "Cuando en el 2000 decidí lanzar Yoox, el binomio de moda e Internet era absolutamente novedoso", explica Marchetti. "En este tiempo, las firmas de moda han entendido la potencialidad del comercio electrónico como instrumento de comunicación. Las tiendasonline son dinámicas, ofrecen la posibilidad de proponer no solo nuevos productos. También nuevos contenidos, son cada vez más interactivas y cuidadas".

Además de Zara y El Corte Inglés, Springfield, Bimba&Lola y Cortefiel son algunas de las grandes cadenas españolas recientemente aterrizadas en la arena digital (o a punto de hacerlo). Pero abrir la persiana no es suficiente. Según Emma Pueyo, directora creativa en Poke London, agencia digital con clientes de moda como French Connection o Alexander McQueen: "Las tiendas en Internet deben equilibrar una experiencia pragmática con contenido editorial que le aporte valor añadido. La tendencia es dejar de esperar que el cliente venga a ellas. Tienen que salir a buscarlo. Y eso no se traduce en una campaña de banners, sino en buscar soluciones originales para entrar en los espacios en los que pasa su tiempo, como Facebook o YouTube".

Han triunfado los clubes de compra y también fenómenos sibaritas como Yoox y Net-a-porter, un portal que vende marcas de lujo desde hace una década y por el que el grupo Richemont ha pagado este año 440 millones de euros. Pero la Red ofrece todavía amplias parcelas de oportunidades por explorar. "El comercio electrónico favorece aquellos productos que tienen un componente social", opina Enrique Dans. "Hoy las tendencias de moda fluyen vía Tuenti y Facebook. La Red se convierte en un catálogo vivo de cómo la gente usa la moda. Además, ofrece algo único: la posibilidad de unir el momento de la influencia con el de la compra".

El círculo se cierra. Hace décadas, una chica veía a su actriz favorita en el cine y una modista le replicaba su vestido. Hoy, un solo clic separa al creador de opinión -que puede ser una mujer anónima desde su propia y estilosa bitácora o la más famosa del mundo recorriendo una alfombra roja- del desembolso del seguidor. Un peculiar vínculo que ya han empezado a explorar empresas como El armario de la tele. Abrió en diciembre y permite adquirir la ropa que llevan los protagonistas de Física o Química o Patricia Conde en Sé lo que hicisteis... En breve, ofrecerá incluso los trajes de los presentadores de informativos. Como corresponde a un negocio basado en lo inmediato, sus ventas se concentran en franjas horarias acompasadas con la parrilla televisiva. Marisa Selfa, su directora, revela que sus clientes (mujeres, en un 80%) compran sobre todo entre cinco y seis de la tarde y a última hora del día.

"La ventaja primordial de Internet es que favorece la compra impulsiva", apunta Elena Carassos, de Mango. "Por eso, las rebajas online duran mucho menos que en la calle". Carassos también llama la atención sobre la convivencia de los distintos canales. A menudo, sus clientas hacen el pedido por Internet, pero lo recogen en una tienda. "El futuro del comercio electrónico es la venta cruzada", sostiene Granjon. "Todas las marcas del mundo van a tener que entrar en Internet, pero deberán encontrar la forma de combinar este medio con el tradicional". "En España, comprar ropa tiene un valor emocional que no le dan en Estados Unidos. Por eso no creo que las compras virtuales lleguen a suponer una competencia para las otras", señala Fernando Garrido.

Lo cierto es que con el incremento de la movilidad en el uso de la Red, esta se extiende más allá de hogares y oficinas. Entra en cualquier parte. También en las tiendas. En las del mundo real. "Esto no tiene vuelta atrás. Internet es como una caja de Ikea. Una vez la has abierto no puedes volver a meter todo lo que venía dentro", sugiere Gustavo Núñez, de Nielsen Online. Una vez te has acostumbrado a comparar, pedir consejo a otros consumidores o compartir tus dudas con los miembros de una comunidad en la que confías ya no quieres dejar de hacerlo. "Hay que entender los comportamientos y el uso que se da a la tecnología en cada momento, porque las reglas cambian constantemente. Eso es complicado para las marcas de moda que tienden a ser conservadoras en su comunicación", dice Emma Pueyo. "¿Dentro de 10 años las tiendas online serán más bonitas que las tradicionales?", se pregunta Marchetti. Diez años. Algo así como la eternidad en un escenario tan escurridizo.

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/compras/pisar/probador/elpepisoc/20100913elpepisoc_1/Tes?print=1

Ajenas a las redes sociales

Las empresas españolas desaprovechan las oportunidades que ofrecen las nuevas plataformas

DAVID FERNÁNDEZ 12/09/2010

Imagine que usted es el principal ejecutivo de una multinacional de comida rápida. Imagine que se tiene que enfrentar a una crisis que amenaza la reputación (y las ventas) de su compañía porque dos de sus empleados han colgado en YouTube una grabación en la que se les ve jugando de forma poco higiénica con los ingredientes que después iban a servir a los clientes. ¿Qué haría? Domino's Pizza sufrió esta situación a principios de año y la resolvió utilizando la misma arma que estaba erosionando su imagen: una red social. En concreto, el presidente de la empresa se hizo un perfil en Twitter y colgó allí un vídeo en el que pide disculpas a sus clientes al mismo tiempo que les informa de las medidas adoptadas.

Aparte de para reforzar la marca, el denominado mundo Web 2.0 ofrece a las compañías una plataforma comercial alternativa. Burger King, por ejemplo, activó una campaña por la que regalaba un Whopper a quien estuviera dispuesto a sacrificar 10 amigos en Facebook. Esta iniciativa, además de para poner en valor la amistad virtual (aproximadamente 30 céntimos de euro), sirvió a la cadena de hamburguesas para tener una repercusión mediática con un coste muy bajo y activar campañas de descuento a través de su perfil, fidelizando con ello a los clientes.

En los últimos años se han creado una serie de medios sociales que cobran cada vez más importancia en las estrategias de comunicación de las empresas debido a sus audiencias y a su potencial para la distribución de información de forma fluida y bidireccional. Se trata principalmente de las redes sociales y los blogs o bitácoras. Estos contenidos generados por el usuario representan ya el 26% de todo el contenido que existe en la Red, según el último estudio de Nielsen Online, y su crecimiento es exponencial. En España, más de 13 millones de personas utilizan servicios como

Facebook, Twitter, Tuenti,

YouTube, Linkedin, Flickr o

Wikipedia. Se trata de una audiencia considerable, cuyo potencial, sin embargo, no está siendo aprovechado por las compañías españolas, según un informe elaborado por Estudio de Comunicación en exclusiva para EL PAÍS.

"Las compañías del Ibex 35 [universo que comprende este estudio] apenas han comenzado a incluir los medios sociales en su estrategia de comunicación e imagen corporativa para aumentar su notoriedad en la Red y llegar a los actuales consumidores multimedia", reflexiona Benito Berceruelo, consejero delegado de Estudio de Comunicación. Las excepciones, según este análisis, son Acciona, BBVA, Banco Sabadell,

Abengoa o Telecinco, las cotizadas del selectivo español más activas en la Web 2.0.

Respecto a las redes sociales, algunas de las principales compañías españolas han ampliado sus canales de comunicación corporativa recurriendo a estos medios sociales como una manera de estar presentes allí donde están sus públicos. Sin embargo, aún queda mucho por hacer. De hecho, solo una de cada tres empresas estudiadas tiene una página corporativa activa en Facebook y con contenido público. Abengoa también cuenta con un grupo, pero su contenido es privado y solo es accesible para sus miembros.

"Cuando nos planteamos nuestra presencia en la web 2.0, lo primero que hicimos fue fijarnos en nuestros stakeholders [grupos de interés], para anticiparnos a sus necesidades. Estos nuevos canales de comunicación han cambiado radicalmente la relación con nuestro público. Nos permiten interactuar con la sociedad en la que desarrollamos nuestra actividad, establecer un diálogo abierto y ser más accesibles, más transparentes", explica Patricia Malo de Molina, directora de comunicación de Abengoa.

Facebook comenzó como una red social de universitarios, pero actualmente se ha convertido en la red social generalista más importante del mundo. En 2007 lanzó su versión en español y cuenta con casi 10 millones de usuarios en nuestro país. A pesar de esta audiencia, solo Iberia (alrededor de 1.500 contactos) y Banco Sabadell (supera los 3.000 amigos) cuentan con más de 1.000 seguidores entre las empresas del Ibex. La página de Telecinco es la que tiene más usuarios (alrededor de 50.000 personas), pero se trata de una página muy centrada en la programación de la cadena.

Una de las compañías más activas en Facebook es Acciona, que tiene una página corporativa en esta red social e incluso una aplicación de su departamento de recursos humanos llamada "A mí también me gustaría trabajar en Acciona". Otra iniciativa original es la del Banco Sabadell, que desde su página oficial en Facebook también responde a las dudas y preguntas de sus clientes. Lo que sí se ha detectado en Facebook, según el estudio, son muchos grupos privados creados por los propios empleados de las compañías como Banesto, Gas Natural,

Grifols o Banco Santander, entre otros.

En cuanto al resto de redes sociales, solo Acciona tiene presencia en Tuenti. "Las 34 restantes desaprovechan la oportunidad de fidelizar a sus usuarios que son o serán clientes potenciales", explican desde Estudio de Comunicación. Otras tres compañías, BBVA, Inditex y Banco Santander con Universia -su portal para las universidades españolas y latinoamericanas-, están presentes en esta red social para jóvenes -que acaba de comprar Telefónica por un valor próximo a los 70 millones de euros-, pero solo informan de sus acciones de responsabilidad social corporativa (RSC) o patrocinios deportivos.

Donde si están más presentes las compañías es en la enciclopedia colaborativa Wikipedia: todos los miembros del índice tienen su perfil y la mayoría mantiene sus datos actualizados. Por su parte, la mayoría de las 35 del Ibex están presentes en la red social de uso profesional Linkedin, "aunque la mayoría no saca partido a su potencial como canal adicional de reclutamiento de nuevos talentos", según los autores del estudio.

La blogosfera también es una asignatura pendiente para los grupos españoles. "La creación de un perfil en una red social o un blog corporativo no garantiza que las compañías formen parte de la nueva sociedad de la conversación, cuyos usuarios demandan canales bidireccionales, abiertos al diálogo, e información de interés desprovista del tono serio característico de las comunicaciones oficiales de una sociedad cotizada", explica Berceruelo.

Solo el 20% de las compañías analizadas tiene blogs corporativos, la mayoría dedicados a sus iniciativas de RSC o patrocinios (blogs de Universia, blog de la Fundación

Mapfre para la campaña "Circula Seguro", blogs de Repsol YPF sobre motociclismo o gastronomía...). Incluso en alguna entidad, como Banesto, son sus sindicatos los que han creado el único blog corporativo de la empresa en la Red.

En el capítulo de las bitácoras, la compañía más prolífica vuelve a ser Acciona, que cuenta con un blog de recursos humanos y otro para temas relacionados con la sostenibilidad. Una iniciativa novedosa es la del blog de Abengoa, puesto que son los propios ejecutivos de la compañía los que dan su opinión sobre temas que consideran relevantes. La última compañía en sumarse a la era de los blogs ha sido Iberia, que estrenó bitácora el pasado 30 de agosto. Todas las empresas que han creado blogs corporativos admiten comentarios de los usuarios, aunque en la mayoría de los casos pasan un filtro previo de publicación.

Más del 70% de las empresas están presentes en Twitter con canales de noticias de la compañía, pero solo unas pocas, como Iberia o Banco Sabadell, responden a través de este canal a preguntas o dudas de los clientes de forma instantánea. Otras, como Telefónica, tienen varios perfiles locales para atender las necesidades de los distintos países donde la empresa desarrolla su actividad. El potencial de Twitter es muy grande para las compañías. Esta red de microblogging para la publicación de noticias y enlaces que permite a sus usuarios enviar microentradas basadas en texto de una longitud máxima de 140 caracteres se lanzó en el año 2009 en español y cuenta con más de 850.000 usuarios en nuestro país.

Por otro lado, las empresas españolas con mayor capitalización bursátil apenas han comenzado a utilizar las plataformas multimedia para amplificar su presencia en la web. Únicamente el 48% de las compañías analizadas tiene un canal propio en YouTube, que utilizan para difundir principalmente sus campañas publicitarias, y solo el 14% utiliza Flickr para compartir sus imágenes corporativas con los usuarios de la Red.

Los expertos consideran que las empresas deben cambiar su visión de las redes sociales. Estas abren un abanico de posibilidades enorme desde el punto de vista de comunicación y de marketing a las compañías para la creación de valor al ofrecerles la posibilidad de ponerse en contacto con todos sus clientes (actuales y potenciales) de forma instantánea y personalizada. En este sentido, el departamento de análisis de Deutsche Bank ha publicado esta semana un extenso informe sobre el uso corporativo de estas plataformas, y el mensaje no puede ser más claro: "Las compañías no puede ignorar por más tiempo la web 2.0. El hecho de que las nuevas generaciones hayan convertido en un hábito el uso de las redes sociales indica que su importancia incrementará en el futuro. El uso de estas plataformas exige una cultura corporativa más abierta y transparente".

Iñaki Torres, director de Estudio de Comunicación, comparte esta opinión: "Para el conjunto de la sociedad, las redes sociales facilitan un mayor control sobre las empresas. La capacidad de presión de los usuarios en este nuevo canal puede ser demoledora. Esto obliga a las compañías a comportamientos más serios y rigurosos si cabe, a una mayor transparencia y a tener una actitud más activa en materia de comunicación. Si no comunicas, la gente va a hablar en estas plataformas de tu compañía, quieras o no".

Las empresas son conscientes del potencial de estas nuevas herramientas. Sin embargo, sienten que están pisandoterra incógnita y prefieren ir con cautela. "Las redes sociales son importantes para nosotros. Los usuarios crean opinión e influyen en la visión que se tiene de la compañía", comenta Pilar Marqués, subdirectora de reputación y comunicación digital de Repsol. "De momento hemos querido utilizar nuestro patrocinio en motociclismo y la guía Repsol para avanzar en este mundo. Entramos con prudencia. Sabemos que no es una moda, pero hay que ir con mucha humildad. Se debe desconfiar de aquel que dice que lo sabe todo de estas redes. Actualmente, nuestro enfoque está muy centrado en la conversación. Somos conscientes de que una estrategia basada en utilizar Facebook solo para vender productos o imagen está condenada al fracaso. Queremos escuchar lo que los clientes dicen de nosotros", añade Marqués.

José María Valenzuela, director de comunicación online de BBVA

cree que la adaptación de las compañías a las redes sociales será un éxito, aunque se logrará de forma gradual. "En los últimos años, los cambios tecnológicos han sido muchos y se han producido a gran velocidad. Los individuos siempre van más rápido que las compañías. Para nosotros, estas plataformas suponen una gran oportunidad, ya que nuestros clientes están ahí. Podemos conocer sus inquietudes y darles una respuesta. Antes de las redes sociales, si la gente hablaba mal de una empresa en público, esta no se enteraba. Ahora, al ver esas opiniones por escrito, las entidades se sorprenden, pero más que un riesgo creo que hay que verlo como una gran ventaja porque tu reputación depende del trato que le ofrezcas al cliente", añade Valenzuela.

La política de los pesos pesados

- Telefónica. La operadora no tiene página corporativa en Facebook, pero sí está presente en esta red social a través de su fundación. No tiene perfil en Tuenti, aunque cuenta con perfil corporativo en Linkedin. En cuanto a su implicación en la blogosfera, la Fundación Telefónica dispone de blog. La compañía cuenta con canales en Twitter para las noticias y un perfil en Wikipedia actualizado.

- Banco Santander. No tiene página corporativa en Facebook ni en Tuenti. Universia sí tienen presencia en ambas redes sociales. Tanto el Santander como Banif disponen de perfiles corporativos en Linkedin. La entidad no ha lanzado blogs, aunque Universia cuenta con varias bitácoras de variada temática. El perfil en Wikipedia está sin completar.

- BBVA. Además de tener página corporativa y otra dedicada a recursos humanos, utiliza Facebook para promocionar iniciativas e incluso ha lanzado campañas de producto. Posee perfil en Tuenti de la Liga de Fútbol BBVA y perfil en Linkedin con ofertas de empleo. Cuenta con varias iniciativas en la blogosfera y un perfil actualizado en Wikipedia. Ofrece información financiera en Twitter.

- Iberdrola. No tiene página corporativa en Facebook. Tampoco ha abierto cuenta en Tuenti. Sí dispone de perfil corporativo en Linkedin. No se han detectado blogs corporativos de Iberdrola en la web.

http://www.elpais.com/articulo/primer/plano/Ajenas/redes/sociales/elpepueconeg/20100912elpneglse_2/Tes?print=1

Watching the Catwalk, and Clicking ‘Add to Cart’

September 11, 2010

By STEPHANIE CLIFFORD

It used to be that designers showed clothes at Fashion Week to court the influential few, mainly the buyers and fashion editors who determined what styles would be hot in retail stores a season away.

But now they are starting to sidestep the middleman. Web technology, and a desire to entice luxury shoppers who are suddenly spending again, are spurring designers to fling open the tent flaps to their runway shows and appeal directly to shoppers.

Call it public-access high fashion.

In this fall’s women’s runway shows, which started Thursday with New York Fashion Week and continue throughout the next month in London, Paris and Milan, shoppers at their keyboards will have a front-row seat.

Gucci will allow anyone to sign up to watch its show online, and will let viewers share live Webcam videos as though they were playing with YouTube. Alexander Wang is projecting video of its show on a “moving billboard” in Manhattan, and Betsey Johnson is showing live Web versions of the show and the backstage frenzy before it.

And in the most aggressive outreach, Burberry, the British design house, will not only stream its women’s runway show live from London, but also will allow anyone with a computer and a credit card to order the merchandise as models strut in it.

“It’s giving the consumer even more inside access than the buyer in the front row,” said James Gardner, founder and chief executive of Createthe Group, which is working on the runway live streams for Marc Jacobs and Burberry. “They’re able to put the product in their shopping bag, pay with their credit card and check out before the buyer is even finished watching the show and goes to the showroom the next day.”

Burberry’s strategy represents a huge change from the past, when a literal golden ticket was the only way to see its show. The anointed — buyers from Barneys, editors from Vogue, actresses like Claire Danes — were sent an engraved antique brass entry card. This time, in addition to the online access, 1,500 people will be invited to Burberry stores worldwide, where they will watch the show on high-definition screens and be able to order merchandise immediately via an iPadapp.

“Technology is the enabler,” said Christopher Bailey, chief creative officer at Burberry. “This gives them an opportunity to feel that energy and feel the attitude of what you’re working on. I find it incredibly liberating.”

In the last few years, fashion has gradually opened itself up to ordinary shoppers. Bloggers have sidled into shows alongside fashion editors, the TV show “Project Runway” has made design seem doable, and Fashion’s Night Out has brought designers into stores to meet shoppers.

But never before have Fashion Week designers so aggressively appealed directly to consumers with their shows, in large part because technology makes it so easy but also because economic conditions make this round of runway shows so important.

The luxury shoppers that Fashion Week designers go after all but disappeared during the recession, not only because rich consumers’ investments plummeted but also because it was unseemly to buy expensive items in a sober time.

Now, though, they appear to be buying again. Hermès International said last month that its profit rose 55.2 percent in the first half compared with a year earlier. Tiffany & Company said its second-quarter profit rose 19 percent, and the luxury conglomerate LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton said in July that first-half profit rose 53 percent.

“They’ve been coming back,” said Dana L. Telsey, chief executive and chief research officer of the stock-research firm Telsey Advisory Group. But, she said, there are “concerns over what companies will face in the second half of 2010.”

With that air of uncertainty, this season’s runway shows — when designers unveil their clothes for the following season, editors pick out trends and buyers place orders — is under particular scrutiny. If the shows succeed, Ms. Telsey said, they can “help create a halo effect of continuing the upward momentum.”

So designers, who had avoided technology to the point of eschewing e-commerce, are using it to ride today’s shopping wave. Marc Jacobs, Oscar de la Renta and more than 40 other designers are streaming live video of the New York show on their Web sites and Facebook pages and on fashion roundup sites like Style.com.

Still, there are risks with the tech-forward approaches. Most significantly, the designers could alienate professional buyers — who still wield huge power with retailers — especially when clothes are made available for immediate purchase online, as with Burberry.

“The economic challenge has added new focus to this, and technology and digital has almost become the most important strategic priority in these companies,” said Mr. Gardner of Createthe Group. “The brands are seeing this really resonates with the consumer, and we see huge spikes in traffic” when the shows are live-streamed.

Even so, he said, professional buyers could take cues from the online shoppers. “If you have lots of people preordering certain product,” he said, “it can be a very helpful way to let the buyer and brand know what’s popular.”

Some designers are trying to sandwich tradition and technology. Diane von Furstenberg will show her spring 2011 collection on Sunday, and the company is live streaming it to a select group of bloggers at her store-turned-lounge, which is open to the public for most of the weekend. But the technology in the lounge — touch screens mounted on the wall, Web-enabled printers and PCs — will feature the fall and resort wear already in stores.

“The shows have always been for the trade,” said Paula Sutter, president of the company. “It’s important to sell what’s in the store.”

Burberry’s approach has required an overhaul of the company’s supply chain, from when yarns are dyed to when leather is procured. The company is promising customers who order the runway items — outerwear, makeup and accessories — that they will receive them within seven weeks, versus the normal four- to six-month lag between the runway and the rack.

“It’s one thing when you’re talking to the industry that’s used to a six-month turnabout,” said Mr. Bailey of Burberry. “It’s very different when you’re talking to a direct customer.”

In catering to customers, though, Burberry and other design houses need to be careful not to lose their appeal by seeming common, said Jean-Noël Kapferer, a luxury-marketing consultant and professor at the business school HEC Paris.

“The Internet helps build the awareness and desire by letting so many people peep into the catwalk,” Mr. Kapferer said in an e-mail. But “if too many people can buy it,” he said, “the brand loses its exclusivity.”

http://www.nytimes.com/2010/09/12/business/12shows.html?th=&emc=th&pagewanted=print