Crowdsourcing: Turning customers into creative directors

By Fiona Graham

"The office building doesn't look so good from the outside, we don't need it to, so the rent is lower, but inside it's really nice."

Ning Li is Made.com's 28-year-old CEO, and we are at the company's London office, on the 11th floor of an unremarkable Notting Hill office block.

Made.com is an online-only furniture retailer, so there's no danger that customers will drop by. The company is six months old and already approaching profitability, with revenue doubling month on month, despite relying on word of mouth rather than marketing.

But this is a furniture business with no warehouse - and no inventory.

Instead, products are "crowdsourced".

This is how it works. Visitors to the website are encouraged to submit their designs. The best of these are worked up into prototypes, and posted on the website. Registered members of the Made.com community vote. The most popular pieces are then available for pre-order - made in China, shipped by container and delivered directly to buyers from the port.

The designers are paid nothing upfront - but receive 5% royalties on successful designs, which Li maintains is above the industry average.

By going directly to manufacturers in Mr Li's native China, he says the company can offer high-quality furniture at discounts of between 60-70% compared to traditional high street retailers.

"People buy things from very valued brands. They buy from an importer, who buys from an agent, who sources it from elsewhere. Each time a mark-up is added, sometimes it changes hands three to four times."

"You can sell cheap furniture for a cheap price, but that's not a bargain for consumers. The only way to create a bargain is to create quality furniture for a good price.

"How do we do that? When you link the consumer to the manufacturer there are huge areas of opportunity."

Defining crowdsourcing

Crowdsourcing isn't new. Wired magazine's Jeff Howe, who coined the term back in 2006, defines it as "the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call."

Companies who have embraced it include Procter & Gamble. Their Connect + Develop initiative gave birth to the Swiffer range of cleaning products. InnoCentive crowdsources solutions to R&D problems; chipmaker Intel is looking for the home phone of tomorrow; industrial giant GE is offering $100,000 for a green electricity grid, and Crowdspring deals in design.

Crowdsourcing helped mining firm Goldcorp to discover 8m ounces of new gold deposits in 2000.

It's the internet, of course, that makes crowdsourcing possible - on a global scale.

So is turning your customers into both creative director and chief of research the ideal low-cost model for business?

John Winsor is the author of Spark: Be more Innovative through Co-Creation and chief executive of Victors & Spoils, an ad agency built on crowdsourcing principles: "First of all it's a lot cheaper, and secondly you get a lot more diversity of ideas, so those are the big advantages, and the speed - you get hundreds of ideas in a matter of four or five days. Great ideas come from the edges."

But there are pitfalls. "The biggest caveat is the issue of curation. It's great you opening the gates up to everybody - but all of a sudden you're going to get a lot more stuff."

To cope, ever more companies offer to help setting up crowdsourcing solutions. Mr Li, though, feels that the technology doesn't need to be onerous.

"We take very good photos, with a solid, fast website. We have a technical team so everything's been built in-house. The voting section for instance, this kind of feature is very easy to design."

"It was just a fun, creative project"

Threadless co-founders Jake Nickell and Jacob DeHart met on an online art forum in 2000, after Nickell won a t-shirt design contest. He started a thread asking people to post designs, the best of which he would print. The designer would get some cash and some free t-shirts. Chicago-based Threadless was born.

Mr Nickell claims that "it wasn't intended to be a business at all, I never really thought it could get big like this. It was just a fun, creative project.

"We later learned that it was this revolutionary business model. I think the reason it's so pure like that is the reason it's worked so well as a crowdsourcing company."

Ten years on the company is highly profitable, bringing in close to $30m in revenue in 2009.

Around 1,200 designs are submitted a week. The best are posted online, where the community votes. The company then decides which of the most popular designs should go into production.

Winning designers get $2,000 plus $500 in vouchers. Should the t-shirt go to a reprint, they get a further $500.

The crowdsourcing model has critics; companies, they say, are simply getting spec work done for free.

Nickel doesn't see Threadless that way: "I think that the way companies are seeing crowdsourcing is a lot different from the way we see it. They are looking at it as this new business model, as a way to outsource your work to an anonymous crowd of people. We're more about giving people something productive to do with their passions."

"What differentiates Threadless is there's no spec."

The technology is also an in-house production. He says "it's simple to make a website like Threadless, it's not so much the software that makes the company, it's the community."

Engaging your audience

Canadian shoe design company Fluevog has been around since the 1980's. In 2002, it started Open Source Footwear, a website where customers - or 'Fluevogers' as they're known - can upload designs. Winning shoes are named after their creator, who also receives a free pair.

So far the company has produced 12 of the designs.

Marketing Director Stephen Bailey says that it has benefits beyond the shoes in terms of customer engagement. "It's an affordable way to be ahead. You're able to see what your customers are thinking and what they're dreaming of, and you're able to measure that against what you're doing."

Fluevog outsources some of the coding of its website, but most of the technology remains in-house. Open source designing has proved so successful,the company has branched out into crowdsourcing print advertising through Fluevog Creative.

'Design by committee'

Not everyone is so sanguine about the benefits. Jaron Lanier is a US computer scientist, virtual reality pioneer, and author of You Are Not a Gadget. He made Time magazine's 2010 list of the world's 100 most influential people.

His concern is that by "mining" the crowd in this way, the wealth that results from the work done remains concentrated in the hands of the people who put out the call - ultimately endangering jobs and the economy. Lanier also believes that crowdsourcing threatens creativity.

"The wisdom of crowds is what we call in the trade an optimising function, meaning that if you can set up a problem where you just want a simple answer. Crowdsourcing is good at that but for synthetic creation there just aren't any examples of it being good - it leads to what we call design by committee, dull derivative stuff.

"Do you really think that Simon Cowell would have promoted the Beatles through some show where the crowd was voting? Of course not."

Despite this, use of crowdsourcing as a low-cost means of innovation seems unlikely to disappear.

Made.com's Ning Li says, "I can't imagine any business doing what we're doing with a lower cost structure. The model's been proven - we're selling one container a day of products which for a six-month business is absolutely fantastic.

"I think the features for crowdsourcing are not very complicated to develop. What's complicated really is to keep your promise. Because consumers can like something but eventually if you don't do anything about it, it's frustrating and disappointing for people who trust you with their votes."

http://www.bbc.co.uk/news/business-11437839

Pursuit of Whose Happiness? Transformational Leaders and Personal Values

Published: September 22, 2010 in Knowledge@W.P. Carey

What does it take to be an effective leader of a corporation? What must a chief executive officer do to energize employees and inspire them to go beyond what is normally expected? How does a CEO motivate employees to truly commit to a company?

Management experts have identified a concept known as transformational leadership as one important factor in motivating employees. Transformational leaders have a vision for their organizations and they express that vision passionately to their followers. They encourage their followers to forego self-interest for the sake of the larger group, whether it is a work team or the entire company.

But a study of corporate leaders in China found that transformational leadership may not be enough if a key ingredient is missing: a CEO who holds the right internal values.

Mid-level managers are likely to rally around their company only if their CEO truly values the interests of the organization and is not motivated primarily by self-interest, according to the study by W. P. Carey School of Business Management Professor Anne S. Tsui, Ping Ping Fu of the Chinese University of Hong Kong, Jun Liu of Renmin University of China, and Lan Li of Chinese Entrepreneur Survey System.

"People can see your values based on your actions, your behaviors, your words, how you make decisions, and what decisions you make," Tsui said. "In other words, you really can't hide your values from other people."

Measuring values and commitment

Using both face-to-face interviews and self-administered surveys, Tsui and her colleagues examined the external leadership behaviors and internal values of chief executive officers at 42 companies in China. The researchers also surveyed middle managers in those companies to gauge their attitudes and especially commitment, toward the firms. Some 605 middle managers and 177 higher level managers, as well as all 42 CEOs of the firms, were included in the study, which took five years to complete.

In companies in which chief executives with transformational leadership behaviors valued above all the interests of the company and people -- both inside and outside -- middle managers demonstrated strong commitment to the companies and said they were unlikely to look for jobs elsewhere. But where transformational CEOs placed the highest values on personal fulfillment, the middle managers below them were less committed to the firm and more likely to seek positions outside the company.

"We have provided data to show that when you don't have the right kind of values in that position, even if you are a transformational leader, you really can do damage to the company," Tsui says. "Middle managers just don't commit to the company when they see incongruence between their CEO's leadership behavior and the CEO's internal values."

The findings of the project were published recently in an article entitled "Pursuit of Whose Happiness? Executive Leaders' Transformational Behaviors and Personal Values," in the June 2010 issue of the journal Administrative Science Quarterly, published by Cornell University's Johnson School.

CEO values and the financial crisis

The notion of transformational leadership -- the ability to motivate followers and enhance their morale and performance for the good of an organization -- has become an important concept in the social sciences in recent decades. Introduced by the political scientist James MacGregor Burns in 1978, the concept of transformational leadership has been applied and expanded upon by scholars in management science and organizational psychology.

The concept has taken on new significance in the United States since the global financial crisis exposed weaknesses in corporate leadership. Critics have complained that one factor in the crisis may have been that the leaders of certain financial firms -- some of them highly transformational in their leadership approach -- were looking primarily to enrich themselves.

China was chosen for this study, in part, because there is a strong expectation in Chinese culture that leaders will be oriented toward the interests of the group, the researchers state in the journal article. Confucian precepts, as well as Communist ideology, encourage expectations about leaders' values, according to the authors.

"People do look up to the leader and they derive pride from who they follow," Tsui said. "Leadership effects are stronger in China than in some other countries. Also, China is an important country to understand."

The values behind transformational leaders

By questioning high level officials in the companies, the researchers determined that the CEOs included in the study had demonstrated transformational leadership behavior. The researchers next wanted to discover whether the internal values of the executives supported their transformational leadership behaviors.

The researchers measured the values of the executives in two different ways. First, the CEOs were given stacks of cards, each of which had written on it statements representing certain values. The CEOs were told to sort the cards in order of importance, the extent to which the value was a guiding principle for their decisions and actions.

The second method involved lengthy, far-ranging interviews in which the executives discussed their jobs, their backgrounds, the purpose of their leadership, and important goals in life. Words used by the CEOs that indicate values were coded, allowing the investigators to categorize CEOs by their values.

Some CEOs talked about the importance of the company as their highest value, while others discussed personal happiness or the well-being of their families.

"Many of the CEOs in this sample do, in fact, care a lot about other people's happiness: employees, customers, and society," Tsui said. "They see bringing success to these groups as part of the definition of their personal success. Another group of CEOs defined their life goals as bringing success to themselves, whether it's their own financial success or their reputation or making good friends or feeling happy."

Tsui said there are more CEOs with other-oriented values than CEOs with self-interested values. "We also must point out that no one has pure type of values. Everybody has a little bit of both. It's a matter of proportion."

To describe the transformational behaviors of the CEOs, data from top managers was used. This research design avoided the problem of bias that would exist if CEOs reported their own values and describe their own behaviors.

What CEOs say, what middle managers hear

The researchers surveyed middle managers to determine how committed they are to their organizations and whether they have strong intentions to leave their companies. They surveyed the middle managers twice, 18 months apart, to make sure the results are valid and can hold up over time. The design of the study controlled for demographic variables such as age, gender, education and tenure. By controlling these factors, the researchers assured that the only factors influencing commitment are CEO's leadership behaviors and CEO's personal values.

Analyzing the data, the researchers found that middle managers' dedication to their companies was strongly correlated with the values held by their transformational CEOs. The more self-transcending the transformational executive (oriented toward others' happiness), the more likely the middle managers were to be committed to the firm and not consider working elsewhere. The more self-enhancing the transformational CEOs (oriented toward their own happiness), the lower the middle managers' commitment.

To further test these findings, the researchers asked the middle managers about the values of their CEOs, to see if they could correctly assess the values of their leaders.

"We gave them a set of adjectives and asked them to choose the ones that best described their CEO," Tsui said.

The answers confirmed the findings on the CEOs' values. The middle managers appeared to have correctly assessed the values of their leaders.

Tsui said that the study underscores the importance of CEO values to companies. Those values affect the commitment of middle managers, and if that commitment is weak, the company can suffer, she said.

"When a company loses talented middle managers, it will eventually have consequences in terms of company performance," she said. "Most of the work is done by middle managers."

The study also suggests that the values of top executives should be considered when they are being hired or promoted, according to Tsui. "Do we really want those who are going after the shareholder value only (which also enriches the executives' own pockets), or do we want someone who can have a broader perspective of the value of the firm to society, which involves caring for others' happiness?"

Bottom Line:

• The values of CEOs are under new scrutiny since the financial crisis. Critics contend that the problems of some firms were caused, at least in part, by reckless executives pursuing personal gain.
• Transformational leaders motivate by having a vision for their organizations and by encouraging their followers to forgo self-interest for the interest of the organization. But a research study of Chinese CEOs found that executives can demonstrate transformational leadership behaviors while holding very different values.
• The values of the chief executive of a company are important to how committed middle managers will be to the company, the study found. Middle managers are less likely to be committed to their jobs in companies in which the CEO is transformational in behavior but holds self-interested values.
• A CEO's values can have an important effect on a company's performance. If middle managers are not committed to their companies, firms can suffer the loss of middle management talent or commitment.

http://knowledge.wpcarey.asu.edu/article.cfm?articleid=1928#

Power para un power point

Extensos, rebuscados, ilegibles, sin imágenes y aburridos son algunos de los adjetivos con que una presentación digital en que se trabajó toda la noche va directo a la papelera de reciclaje. Evítelo, siguiendo consejos de los que saben...

Autor: Daniela Arce

14/09/2010

A esta altura hacer un power point es una rutina de la que nadie escapa. El asunto es, entonces, aprender a hacerlos bien, es decir, eficientes desde la perspectiva comunicacional.

A continuación, una serie de recomendaciones por parte de tres expertos en comunicación estratégica de Perú, Colombia y México.

Menos es más

“A buen entendedor, pocas palabras bastan”, reza el refrán. Bien lo saben los expertos, quienes coinciden en que lo crucial es escoger un mensaje principal para dejar en la mente de la audiencia y sobre ese, formular la estructura que tendrá el power point. “Es mejor tener una o pocas ideas, hasta cuatro, pero muy poderosas, en vez de un montón. Finalmente, los auditores se acordarán sólo de algunas”, afirma Enrique Delgado, gerente general de Tironi & Asociados Perú.

Lo clave, entonces, es trabajar el mensaje. “Para que éste sea efectivo tiene que generar el concepto puro y no el puro concepto”, aclara el experto. Es decir, el mensaje debe dar con una síntesis poderosa que permita mostrar la profundidad de lo que se quiere decir, sin acabar las ideas, sino abriéndolas.

Este trabajo de papel en blanco debe contar con el siguiente ejercicio; “al terminar mi presentación ¿qué quiero que le quede a la junta directiva y sobre qué temas quiero que debatan?”, reflexiona Claudia Esguerra, la directora general de Llorente & Cuenca de Colombia.

Si bien no irse por las ramas es el lema de lo que no hay que hacer, la mejor estrategia narrativa para desarrollar lo que hay que decir es contar una historia. Y, si no se es ducho en racontos, flashbacks y otros recursos, lo mejor es utilizar la clásica estructura: comienzo, nudo y desenlace. No es para sacar aplausos, pero no falla, pues es fácil de seguir y todo se vincula en un propósito claro.

“No tuve tiempo de escribirte corto, así que te mandé un correo de cinco páginas”, se dice con ironía para justificar un blablá que quita tiempo y ánimo. Es el mismo problema que surge por no seguir los sencillos pasos antes reseñados al hacer power points que terminan siendo barrocos documentos atiborrados de palabras y conceptos, los que –para abordarlos–muchas veces son leídos como si fuera un Word. En tal caso, lo que queda claro es la falta de trabajo de sintetizar la presentación hasta destilar lo esencial. Es decir, un buen producto no es al que no hay nada más que ponerle, sino al que no hay nada más que sacarle.

“La presentación rara vez debe llevar párrafos completos, pues sino la gente se centra en la presentación y no en el presentador,y la lectura termina compitiendo con uno mismo”, explica Francisco Espinosa, director general de Burson-Marsteller en México.

La audiencia manda

Otro elemento que hay que tener en consideración es el respetable público, para quien el tiempo suele ser un bien escaso. Así, el consejo de los expertos es diseñar presentaciones de máximo 45 minutos, y un set de apoyo con planillas y textos anexos, para que la audiencia se lleve por si quiere profundizar.

“No debemos pretender meter todo lo humano y lo divino, pues no hay que olvidar que un power point es sólo una guía de presentación que ayuda a desarrollar una exposición verbal”, explica Delgado.

El valor agregado del presentador es justamente conocer a cabalidad el tema, ser el más entendido y demostrarlo exponiendo sin tener que leer la herramienta visual. Así, el mérito radica en lo que se dice, explica y suscita en la mente del público. “De lo contrario, los asistentes se dedican a leer y no atienden al expositor. Si se olvida esta oralidad, el riesgo es terminar colocando tramados, fotografías y letras rebuscadas, con el objetivo de hacer más rimbombante el documento, olvidando que esto sólo genera distracción", dice Delgado.

¿Lo preferible? Emplear caracteres legibles, como la tipografía Arial, con un tamaño cercano al 16 y 18, o más; dejar las negrillas sólo para los títulos y los pie de página; usar títulos cortos, casi noticiosos o refranes, y no subrayar. En relación a los colores, en tanto, es mejor utilizar aquellos corporativos y fondos blancos.

“Hay que considerar que en el mundo de los negocios hay gente, a veces mayor, que no quiere hacer esfuerzos para leer, pues justamente esperan que les expliquen oralmente”, dice Espinosa.

No es menor la alusión al mundo de los negocios, pues en varias oportunidades, con los nervios, los expositores olvidan a quienes se están dirigiendo. Por eso, uno de los consejos es hacer un ejercicio previo para describir y reconocer al público para saber quien irá a la presentación.

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Se recomienda siempre asegurarse de que las palabras a emplear sean por todos comprendidas, por lo que es recomendable evitar tecnicismos y anglicismos, por mucho que se crea que suenan bien. “Por ejemplo existen financieros en Colombia que ocupan términos complicados hasta para los gerentes, por lo que es bueno que tengan conciente que le están hablando a la abuela o a la tía”, dice Esguerra, quien también advierte sobre el uso del inglés, “idioma que muchas veces está menos extendido de lo que se cree”.

Interesarse e investigar sobre quiénes son los asistentes a la presentación es vital, pues esto desemboca en mayor y natural empatía, se emiten señales de respeto y –principalmente– se evitan bochornos, como obviar que la compañía cambió el nombre o que el gerente tal, ejem, no está, pues ya no trabaja más acá.

Cómo marcar diferencias

Quien asiste al teatro, la danza o cualquier disciplina escénica, sabe muy bien de la importancia de un sugerente principio, y un brillante final, pues finalmente con esa fórmula se mantiene la atención y se potencia la recordación.

Así, desde el principio hay que llamar la atención y por ello, los entendidos en el tema explican, que el leimotiv es huir de los lugares comunes. “Por ejemplo, rehuir las plantillas de power point y Office, no porque sean malas, sino que porque todos las conocen, con lo que partes con una falta de prolijidad al no haber buscado algo más sofisticado”, explica Delgado.

Sin embargo, no hay que olvidar que el principio de la presentación no es cuando se agranda la primera lámina del power point a pantalla completa, sino cuando el presentador se presenta. Sabemos intuitivamente que para partir hay que apelar a la emoción, por lo que es habitual que los ejecutivos comiencen con un chiste, anécdota o cita memorable.

Ahora, son esas todas fórmulas conocidas, por lo que también es posible apoyarse en el power point para introducir un elemento llamativo y diferenciador. “Si vas a hablar del control de gastos, que nada en la vida se sale de control, puedes mostrar el logo de la compañía British Petroleum y aludir al derrame. Así, con una simple imagen haces que sepan de qué vas a hablar”, dice Esguerra.

Asimismo, mediante videos y fotografías se puede captar rápidamente el interés del público: si se emplea un video ilustrativo lo aconsejable es seleccionar uno impactante y pasarlo por menos de un minuto.

También se pueden usar citas, casos y gráficos. Éstos últimos sirven, siempre que esté acompañado de un par de líneas concluyendo por qué esos elementos son relevantes para la narrativa. Si se va a hablar de cifras, éstas deben quedar escritas y dejarlas en la presentación. La gente, entonces, se queda con lo más importante.

La experiencia es única

No es lo mismo aludir al caso de una empresa que está en crisis, relatando que sus productos ya no se venden en el mercado, que pedir a los asistentes hacer el ejercicio de imaginar a un niño abriendo su yogurt y encontrándose con un gusano en su interior.

La experiencia es clave y por lo mismo, cuando se quiere penetrar en la mente del público los casos son vitales. “Éstos han demostrado ser poderosos, porque le estás transmitiendo experiencias. El cerebro está diseñado para aprender de ellas, tanto propias como ajenas”, dice Delgado.

Los asistentes se sienten identificados con experiencias cercanas y errores ajenos: pueden aprender y prevenir.

Sin embargo, Espinosa advierte que la abundancia de experiencias también cansa, sobre todo, cuando éstos exceden los dos casos. El experto recomienda ahondar en ellos sólo cuando los auditores lo pidan. “Si los asistentes se interesan abiertamente, se aprieta un botón y la presentación se va al ejemplo”, concluye.

Lo último: considerar el tiempo para dar la palabra a los usuarios, dándoles la oportunidad de preguntar y responder. Así que, por favor, no les quito más tiempo, y pasemos a los comentarios de más abajo.

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/power-para-un-power-point

La comandante 'blog'

ENTREVISTA: EL FUTURO DEL PERIODISMO DIGITAL ARIANNA HUFFINGTON Directora y fundadora de "The Huffington Post"

JOSEBA ELOLA 11/07/2010

La cita se produjo en el Century Club de Nueva York, un local chapado a la antigua, año 2005. Allí la llevó a comer el viejo Arthur M. Schlesinger, historiador, ex asesor de John Fitzgerald Kennedy, voz profunda de la Norteamérica liberal. Schlesinger quería que su amiga Arianna Huffington le explicara qué era aquello de lo que habían hablado por teléfono, qué era esa cosa llamada blog.

Arianna Huffington andaba volcada en el lanzamiento de su nuevo proyecto. Una web que incorporara a cientos deblogueros interesantes. Si algo tenía La Huff era agenda de contactos. Su paso por el mundo de la política, la cultura y los medios, sus años en Washington, Nueva York y Los Ángeles, y su arte para cultivar las relaciones sociales había hecho que tuviera amigos famosos, influyentes y mediáticos por doquier. Cualquier persona con la que se encontraba en una cena, en un cóctel o en un estreno y que le resultara interesante se convertía en uno de sus objetivos en aquellos días. "¿Quieres escribir un blog?", la pregunta del millón.

La comida en el Century Club fue un éxito. Arianna Huffington estaba convencida de que la voz de Schlesinger se tenía que escuchar más a menudo, que no se podía esperar al momento en que editara nuevo libro. "Él y yo éramos los más jóvenes de la sala; imagina lo viejos que debían de ser los demás", recuerda con una sonrisa Arianna en su luminoso despacho de la calle Broadway, en el corazón del Soho neoyorquino. El historiador salió de la comida convencido. Poco ducho en el manejo de las herramientas tecnológicas, se le facilitó la tarea: podía enviar sus postpor fax, ya se encargaría alguien de volcarlos a la Red. "Cuando lanzamos la web se quedó estupefacto con la cantidad de gente que le leyó". Así arrancó la gran aventura de The Huffington Post.

Su fundadora tiró de agenda e incorporó a políticos y periodistas, actores, directores de cine, escritores: Norman Mailer, Nora Ephron, Alec Baldwin, John Cusack. Su web, una extensión de su vocación por las relaciones públicas, una prolongación de su frenética y selecta vida social, nació como espacio de encuentro de distintas voces con 500blogueros construyendo comunidad. Ahora tiene 6.000. Recibió más de 2,8 millones de comentarios de sus lectores el mes pasado. Está pisando los talones al sitio web de información líder, el de The New York Times. Cuenta con más de 12,3 millones de usuarios únicos al mes, según Comscore; dos millones hace tan solo dos años.

The Huffington Post, una espiral que no deja de incorporar visitantes, es el gran fenómeno, como sitio de noticias de nuevo cuño, de la era digital. Los expertos calculan que para finales de año ya habrá sobrepasado en función de tráfico al sanctasanctórum, The New York Times: la llamada Dama gris del quiosco norteamericano, amenazada por la gran dama de la blogosfera.

The Huffington Post es un sitio web en el que la información política ocupa en torno a un 25% del espacio. Abre siempre con un gran tema sustentado en una gran imagen. Incorpora 22 secciones: desde política hasta comedia, pasando por tecnología y estilo. Está abriendo nuevas secciones locales (ya está presente en Chicago, Denver, Los Ángeles y Nueva York). El miércoles pasado, sin ir más lejos, abría con una nueva imagen del vertido de crudo en el golfo de México, con vídeos y enlaces a nuevas informaciones sobre la catástrofe medioambiental. Contribuía comobloguero Dominique Strauss- Kahn (director gerente del Fondo Monetario Internacional) con un post -entrega, nota- sobre crecimiento y empleo. Junto a otros sesudos post que analizan la actualidad nacional e internacional, se destacaba un mix de noticias donde cabían las fotos de la nueva mansión de Lady Gaga en Beverly Hills, una historia sobre por qué los hombres engañan a las mujeres, o los reveladores secretos de la modelo Kendra Wilkinson, que acaba de relatar en un libro sus encuentros sexuales con Hugh Hefner, fundador de Playboy.

Nada como darse un paseo por la redacción de The Huffington Post en el Soho neoyorquino para certificar que se trata de una empresa de la nueva era: un ejército de veinteañeros y treintañeros domina en la redacción. Con 127 empleados, 55 de ellos periodistas, (frente a los 1.000 de The New York Times), el Huffpo produce algunas noticias propias, pero, sobre todo, selecciona noticias de otros medios y las presenta del modo más elegante posible (generando tráfico hacia esos medios mediante enlaces). A la pregunta de cuál era la proporción de contenido propio frente a contenido enlazado se obtuvo la respuesta "te buscaré las cifras", cifras que no terminaron de llegar.

Se financia mediante publicidad. Llevaban cinco años en pos del santo grial: la rentabilidad. "Ya somos rentables", anuncia con orgullo Arianna Huffington con su pelo impecable de laca y su elegante chaqueta rosa larga. Eso sí, no facilita cifras. Según publicó Business Insider, los ingresos en 2009 fueron de 11,8 millones de euros.

Pregunta. Cuando puso en marcha este proyecto en mayo de 2005, ¿en algún momento imaginó que podía llegar a convertirse en semejante fenómeno?

Respuesta. Nunca sabes del todo cómo va a ir un proyecto. Fuimos afortunados en el momento del lanzamiento, fuimos el primer sitio que combinó el estar 24 horas, siete días a la semana, a base de noticias seleccionadas con nuestra particular visión, con una gran colección de voces en nuestro blog: empezamos con 500 blogueros y ahora tenemos 6.000. Desde el principio nos dimos cuenta de que la conversación, política y cultural, se movía al entornoonline, pero muchas voces importantes no estaban allí.

Mantener una entrevista fluida con Arianna Huffington es misión solo apta para titanes. Que si te presenta a uno de la oficina, que si te da la copia de su último libro, que si se acaba de acordar de algo que le quería decir a su secretaria... "Espera, perdona, que voy a enviar un mensaje a mi hija" fueron las primeras palabras que pronuncióLa Huff apenas se encendía la tecla de rec en la grabadora digital y nos sentábamos en los sofás color crema tipo Chester. Un comienzo prometedor.

Mujer con una blanca sonrisa siempre dispuesta, Arianna Huffington no mira fijamente a los ojos, sino un poco por encima de estos. Con el aspecto de una gran dama de la alta sociedad norteamericana, habla con voz suave y algo arenosa. A sus 59 años, mantiene un ligero acento de su Grecia natal. Su habilidad para salirse por peteneras cuando la ocasión lo requiere es notable.

P. La tendencia en el tráfico apunta a que antes de finales de año su web podría sobrepasar a la de The New York Times.

P. Yo prefiero fijarme en dónde estamos ahora. Estamos por delante de The Washington Post, de The Wall Street Journal y del USA Today. Prefiero cuidar nuestra visión de The Huffington Post. El tráfico es muy importante, afecta a los anunciantes, al alcance que tienes, pero no es el único criterio. Si así fuera, perderíamos el toque, la visión de The Huffington Post, que es combinar lo mejor de lo viejo con lo mejor de lo nuevo, los valores del periodismo tradicional (contrastar, ser justo, ser riguroso) y unirlo a todo lo bueno que tiene ser un periódicoonline. Tenemos una audiencia muy comprometida, el mes pasado recibimos casi tres millones de comentarios, estamos involucrados en todas las redes sociales (Facebook, Twitter)... Nuestros lectores leen, pero también comparten y a veces contribuyen con sus aportaciones a las historias.

P. Ustedes han apostado claramente por el periodismo ciudadano, pero, ¿en qué medida puede este alcanzar los estándares de calidad profesional, en términos de rigor, de no estar guiado por la opinión?

R. Yo creo en una fórmula híbrida de periodismo: necesitamos editores profesionales, periodistas profesionales y cientos de ciudadanos periodistas que lo harán como lo hicieron en el último levantamiento que se produjo en Irán, desde sus comunidades.

Arianna Huffington se levanta del sofá. Antes de que se le olvide, dice, quiere ir a por un ejemplar de su nuevo libro, el decimotercero, que se publicará en septiembre de 2010: América Tercer Mundo: cómo nuestros políticos están abandonando a la clase media y traicionando el sueño americano.

P. ¿Cuáles considera que fueron las mejores decisiones que tomó para conducir al éxito a su web?

R. Una de las mejores decisiones fue que desde el principio quisimos que hubiera un ambiente civilizado: no permitimos ataques personales. Tenemos comentarios moderados por la tecnología y por moderadores, y eso crea un ambiente civilizado en el que se puede producir un auténtico debate, en el que puede haber disensiones, pero no una atmósfera tóxica. Una de las cosas que podemos hacer online, que es parte de su ADN, es seguir las historias: das una noticia y cada día añades algo. Nosotros contamos historias. Creemos que una de las cosas más importantes en periodismo es contar historias. No solo dar estadísticas, números, hechos.

Ha costado cinco años conseguir la rentabilidad. El volumen de tráfico que tienen, 12,3 millones de usuarios únicos al mes, explica en parte los resultados. Pero su victoria es la de haber creado una gran comunidad que debate en la Red, que manda comentarios al ejército de 6.000 blogueros. "Cada día colocamos 250 posts originales", ilustra. A este gran tráfico se une una estructura de nuevo cuño, propia de la era digital: plantilla reducida (127 empleados frente a los 1.000 de The New York Times), bajos costes. En cuanto al crecimiento de los ingresos publicitarios, Huffington explica que ha contribuido en gran medida el fichaje del ex director de publicidad de Yahoo! y la contratación de 10 experimentados ejecutivos de ventas. General Electric, Coke, Mercedes, Johnson&Johnson, Siemens, Microsoft, Toyota, Pepsi: los grandes están ahí.

Arianna Huffington vive a caballo entre Nueva York y Los Ángeles. Pero cada vez pasa más tiempo en la base neoyorquina para estar cerca de sus dos hijas, Isabella, de 19 años, y Christina, de 21: ambas estudian en la Universidad de Yale.

Su despacho está decorado con fotos de sus dos chicas, e incluso cuadros realizados por ellas. Huffington es una mujer muy de familia. Muy de clan. Desde que se separó de su marido, Michael Huffington, magnate del petróleo que desarrolló una carrera política en las filas republicanas, ha vivido rodeada de sus dos hijas y de su hermana, Agapi.

Nació Arianna Stassinopoulos un 15 de julio de 1950 en Atenas. Su padre, Constatine, fue periodista y cayó prisionero en campos de concentración durante la ocupación nazi. Cuando la pequeña Arianna tenía 11 años sus padres se separaron. A los 16 años ya viajó a Inglaterra, donde realizó sus estudios universitarios en Cambridge. A los 23 años escribió su primer libro, The female woman, y desembarcó por primera vez en Nueva York para promocionarlo; un libro que si por algo no destacó fue por su talante feminista.

En 1980 aterrizaba, ya para instalarse, en Nueva York con su madre y su hermana. Tenía muy claro en qué país quería desarrollar su carrera. Su amigo el editor lord Weidenfield, según relató en 2008 The Times, el hombre que la animó a que escribiera una biografía sobre María Callas (lo hizo), fue quien le dio el consejo clave: que se hiciese amiga, no de los hombres poderosos del Upper East Side, el barrio rico, no; mejor, de sus mujeres. Su ambición, su facilidad para hacer amigos y su talento para las relaciones sociales hicieron el resto.

P. ¿Y qué es lo que queda de la chica de pueblo griega que habita en usted?

R. Oh, muchas cosas, por supuesto. Mi curiosidad interminable con la gente, mi sentido del optimismo con la vida, que es muy griego; amo mi trabajo, me siento muy afortunada de no separar mi vida de mi trabajo y eso es mucha suerte en esta vida.

Fue en 1985 cuando, invitada a la mansión de Ann Getty (sí, de los Getty de toda la vida) en San Francisco, conoció a Michael Huffington, magnate del petróleo que le dio dos hijas y el nombre del experimento periodístico web más sorpresivo del nuevo siglo.

Se casaron en 1986; vivieron en Washington y en Los Ángeles. Arianna se implicó de lleno en la carrera política de su marido, republicano que llegó a altas esferas del Departamento de Defensa bajo la Administración de Reagan. Le apoyó incluso en los momentos más duros, cuando, en plena campaña, el flamante candidato que luchaba por conseguir un asiento en el Senado fue acusado de tener contratada a una inmigrante sin papeles en casa. Arianna asumió públicamente toda la culpa.

La pareja se separó en 1998, y pocos meses después, en una entrevista con la revista Esquire, Michael Huffington declaraba su condición de bisexual. Cinco años más tarde, en 2003, Arianna Huffington daba un nuevo giro a su vida y lanzaba su carrera política presentándose como independiente al puesto de gobernadora de California. Su rival: Arnold Schwarzenegger. Pero un nuevo escándalo la expulsó de la carrera política.

P. Usted ha vivido tantas vidas distintas. ¿Fue el momento en que se tuvo que retirar de la carrera electoral, cuando se descubrió que solo había pagado 771 dólares de impuestos durante dos años, el más duro profesionalmente en su carrera?

R. Fue una experiencia de la que aprendí mucho, y he escrito mucho del fracaso en mis libros; eso, obviamente, fue un fracaso, pero el fracaso no es lo contrario del éxito, el fracaso muchas veces es la piedra con la que te tropiezas en el camino al éxito. Aprendí tanto de esa experiencia, de Internet y de lo importante que podía llegar a ser en nuestras vidas... las semillas de lo que luego ha sido The Huffington Post fueron creadas en esa campaña.

P. Para mucha gente se ha producido una sorprendente evolución de sus ideas políticas, desde su apoyo a conservadores republicanos como Newt Gingrich hasta su conversión en adalid de la izquierda liberal.

R. Siempre he sido progresista en los temas sociales: estoy a favor del aborto, por el control de las armas, por los derechos de los gays, incluso cuando era republicana. La gran diferencia es que hubo un tiempo en que creí que el sector privado resolvería los problemas sociales de América. Luego vi en primera línea que eso no iba a producirse.

Dos años tardó en remontar el vuelo. Vio que la Red era el futuro. A Arianna Huffington, más que gurú de Internet, se la considera crack del marketing viral, de las técnicas de mercadotecnia que apuran las posibilidades de las redes sociales para multiplicar el número de personas que acceden a una marca o a un sitio web. El 9 de mayo de 2005 ya estaba en marcha su nuevo proyecto, The Huffington Post. Arianna es una luchadora. Nunca se rinde. En 2009, la revista Forbes le otorgaba el puesto número 12º en la lista de mujeres más influyentes en los medios.

P. Su hermana dice que para usted nada es suficiente.

R. Estoy mejorando. Ella se refiere a mi perfeccionismo, que en ocasiones puede convertirse en un problema. Pero tener a mis hijas, verlas crecer y ver el perfeccionismo en ellas me hace serlo menos, conformarme con el "suficiente", porque no hay perfección en este mundo, a lo que más puedes aspirar es a la excelencia.

Suena el teléfono. Arianna se ríe. "Dime, rápido, que estoy en medio de una entrevista con EL PAÍS. Dime, ¿qué vamos a hacer?". Huffington sorbe pacientemente su café con leche helado en gran vaso de plástico. Silencio. El interlocutor habla. "Como vamos tan mal de tiempo, por qué no sigues adelante, cueste lo que cueste, y nos movemos al plan B, ese es el único día en que podemos hacerlo... No, porque entonces ya me habré ido a Aspen, y luego, a Nueva York... Vale, entonces, nos quedamos con el plan A". Llega el rumor lejano de los taxis pitando en la calle Broadway, el sol cae a plomo, son las tres de la tarde.

P. Ustedes han puesto en marcha una iniciativa de periodismo de investigación sin ánimo de lucro, con 1,38 millones de dólares y 10 periodistas contratados. ¿Conseguirán este tipo de iniciativas preservar el periodismo de investigación, que algunos consideran en peligro de extinción?

R. Ahí está Propública (web norteamericana sin ánimo de lucro), que ganó el Premio Pullitzer. Hay un montón de webs locales que están investigando, financiadas por fundaciones, particulares, o sea, que esta es una vía, no solo de preservar el periodismo de investigación, sino de hacerlo mejor. A los medios tradicionales se les escaparon dos de las grandes historias de nuestro tiempo: la inexistencia de armas de destrucción masiva en Irak y lo que nos llevó a la crisis financiera.

P. Algunos de los medios de Rupert Murdoch (The Wall Street Journal y The Times) ya están cobrando por los contenidos, ¿ustedes lo harán o lo harían?

R. Como dice Jeff Jarvis, vivimos en la economía del link (enlace). En la economía del link, los links son la manera de monetizar contenido.

P. ¿Y qué opina del hecho de que Rupert Murdoch diga que los sitios agregadores de noticias son piratas y plagiadores?

R. Si miras los hechos, lo que hacemos es el uso justo en virtud de las actuales leyes de copyright. Solo se toma un párrafo, o así, y se pone un link a la historia original. De ese modo generamos mucho tráfico hacia esa historia. Por ese motivo tenemos constantes peticiones de reporteros de otros medios para que enlacemos a sus historias. Hay mucha gente, en muchas industrias, que lo pasa mal en el proceso de ajuste a la nueva realidad. Esta es una tecnología disruptiva que ha sacudido a los editores, mucha gente está pasando por tiempos duros, tiempos de tomar conciencia y reconocer las nuevas realidades.

P. ¿Cómo ve el panorama mediático dentro de cinco años, cuál es el futuro del periodismo?

R. Yo veo una convergencia. Los medios tradicionales harán cada vez más cosas online, involucrarán a sus lectores cada vez más, y los medios online, como The Huffington Post, harán cada vez más periodismo tradicional.

P. ¿Desaparecerán los periódicos?

R. No. Adoramos los periódicos, hay algo en nuestro ADN que nos hace amar los periódicos. Yo estoy suscrita a siete periódicos. No creo que vayan a desaparecer. Van a tener que ajustarse: algunos desaparecerán, pero los mejores se ajustarán y sobrevivirán. Nosotros queremos revitalizar el periodismo ciudadano, con más historias, más transparencia... Es fundamental no vender la integridad periodística a cambio de acceso, que es uno de los peligros: muchas veces, para conseguir la gran entrevista, ves a los periodistas entregar su independencia.

La esperan desde hace 10 minutos para una reunión. Arianna sale de la oficina dejando la estela de su perfume. Está en racha. Se siente partícipe de una revolución. Y ella encabeza la marcha.

De frente y perfil

» Directora de 'The Huffington Post', 59 años.

» Fundó el sitio web junto a Ken Lerer en mayo de 2005 y ya ha alcanzado los 12,3 millones de usuarios únicos al mes, a un paso del líder en Internet en Estados Unidos, The New York Times.

» Ha escrito 13 libros, es comentarista política, se casó (y separó) de un magnate del petróleo e hizo un intento frustrado de enfrentarse a Arnold Schwarzenegger en las elecciones para gobernador de California.

» Su fórmula: información política, última hora mediante la agencia AP, noticias agregadas de otros medios, gente, 'celebrities' y curiosidades varias.

» La clave: un ejército de 6.000 blogueros vertebra una comunidad de lectores muy comprometidos con elHuffpo como espacio de debate: el mes pasado recibió 2,8 millones de comentarios.

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